CEO-Serie, Teil 3: Entscheidungen

Wie wichtig sind CEOs wirklich? Haben sie mit ihren Entscheidungen überhaupt einen Einfluss auf die Unternehmensergebnisse? Eine etwas ketzerische Frage, aber die Antwort ist keineswegs so klar. Gewisse Studien lassen nämlich vermuten, dass der individuelle Einfluss eines CEOs nur gering ausfällt. Dies zum Beispiel, weil auf dem wettbewerbsorientierten CEO-Markt die Fähigkeiten der potenziellen Kandidaten möglicherweise gar nicht stark variieren. Oder weil der Handlungsspielraum eines CEOs durch organisatorische oder umweltbedingte Rahmenbedingungen (stark eingreifender Verwaltungsrat, Regulierung etc.) dermassen eingeschränkt wird, dass dieser nur bedingt auf die Unternehmensergebnisse Einfluss nehmen kann (Garbaix & Landier, 2008).

CEOs und ihr Einfluss auf die Unternehmensergebnisse

Falls Sie ein CEO sind, können wir Sie beruhigen: Es kommt (wahrscheinlich) doch auf Sie an! Verschiedene Befunde deuten nämlich darauf hin, dass CEOs durchaus Einfluss auf die Unternehmensergebnisse haben. Besonders deutlich zeigt sich dies bei einem – zugegebenermassen sehr einschneidenden – Ereignis wie dem plötzlichen Versterben eines CEOs: Das wirkt sich nämlich stark auf die Unternehmensperformance aus. So wurde beispielsweise beim plötzlichen Tod eines CEOs ein systematischer Effekt auf die Unternehmensergebnisse festgestellt. Betraf es einen Gründer-CEO, fiel die spätere Unternehmensperformance höher aus, ging es um einen Nicht-Gründer-CEO, fiel sie tiefer aus. In anderen Studien wurden nach dem Tod eines CEOs Rückgänge der operativen Rentabilität berichtet. Des Weiteren stellten die Forscher fest, dass auch der Tod eines Verwandten des CEOs die operative Leistungsfähigkeit eines Unternehmens systematisch reduziert. Die Unternehmen könnten also darunter leiden, wenn ein Teil der Aufmerksamkeit oder des Engagements eines CEOs wegen eines Todesfalls in der Familie verloren geht (Bertrand, 2009).

Nun liegt Ihnen vielleicht das berechtigte Argument auf der Zunge, dass diese Effekte wohl nicht nur auf die Entscheidungen des CEOs zurückzuführen sind, sondern mit seiner Person als Ganzes, seinem Führungsverhalten usw., in Verbindung stehen. Auch muss man sich der Ausgangslage der Studien bewusst sein: ein zufälliger und vorübergehender Schock, Unternehmen im Ausnahmezustand.

Einen anderen, sozusagen mehr aus dem Leben gegriffenen Ansatz verfolgten Forscher mit einer Langzeitstudie, in der sie dieselben Top Manager über mehrere Unternehmen hinweg beobachteten. Die Erkenntnis daraus: Die Manager zeigten erhebliche Heterogenität in ihren Anlage- und Finanzentscheidungen sowie in ihrer operativen Performance (Bertrand & Schoar, 2003). Adams et al. (2005) fanden zudem heraus, dass Unternehmen mehr Leistungsschwankungen zeigten, wenn der CEO mehr Entscheidungsmacht besass.

Wie gut entscheiden CEOs?

CEOs haben wohl selten die erklärte Absicht, ihr Unternehmen in den Ruin zu treiben. Vielmehr setzen sie sich zum Ziel, durch kluge strategische Ausrichtung und Marktpositionierung langfristigen ökonomischen Erfolg zu garantieren und nachhaltigen Wert zu schaffen. Nun, ganz einfach ist das nicht – weder das Entscheide fällen noch das Urteilen über deren Güte. Kann die Qualität eines CEO-Entscheids zum Beispiel nur an dessen Erfolg oder Misserfolg festgemacht werden? Nein, denn oft wirken viele gesamtwirtschaftliche Faktoren auf das Ergebnis eines Entscheids ein. Interessanter ist es, einen Blick auf die Rationalität der Entscheidungsträger zu werfen (vgl. Eisenführ, Langer & Weber, 2010). Eine Theorie, dass Menschen meist nicht vollkommen rational entscheiden, sondern zum Beispiel Gewinne und Verluste unterschiedlich gewichten, haben unter anderem die Psychologen Kahneman und Tversky (1979) schon Mitte der siebziger Jahre in die Wirtschaftswissenschaften eingebracht. Die seither in den verschiedensten ökonomischen Bereichen bestätigte Prospect Theory dürfte vielen Wirtschaftspsychologie- oder Verhaltensökonomie-Interessierten bekannt sein.

Menschen (ja, auch CEOs) unterliegen in ihrem Entscheidungsprozess also kognitiven Verzerrungen. Die relativ junge, aber stetig wachsende Forschung im Bereich Behavioral Corporate Finance versucht zu zeigen, welche Verzerrungen das sind, und wie sie sich auf das Entscheidungsverhalten und schlussendlich die Unternehmensergebnisse auswirken können. Der Schwerpunkt vieler Untersuchungen lag bisher auf übertriebenem Optimismus und Selbstüberschätzung der Entscheidungsträger. Dabei zeigte sich, dass Individuen dazu neigen, sich selber als überdurchschnittlich zu betrachten. Der Attributionsfehler könnte dieses übersteigerte Selbstvertrauen noch verstärken: Man schreibt Erfolge gerne seinen eigenen Fähigkeiten zu, macht aber für Misserfolge äussere Umstände verantwortlich. Führungskräfte sind nicht immun gegen solche Urteilsverzerrungen, wie folgende Studien zeigen:

- Unternehmensgründer überschätzen die Erfolgschancen ihres Start-ups systematisch. So gaben bei einer Studie 68 Prozent der befragten Unternehmensgründer an, dass ihr Start-up erfolgreicher sein wird als andere Unternehmen. Nur 5 Prozent glaubten, dass ihre Chancen schlechter stehen (Cooper, Woo & Dunkelberg, 1998; Landier & Thesmar, 2004). Optimistische Einschätzungen, wenn nach Scarpetta et. al (2002) nur die Hälfte der Start-ups mehr als drei Jahre überleben…

- Übertrieben selbstbewusste CEOs tendieren zur Annahme, der Markt würde ihr Unternehmen unterbewerten. Dies kann sich auf ihre Investitions- und Finanzierungsentscheidungen auswirken, indem sie beispielsweise lieber interne Ressourcen zur Projektfinanzierung nutzen, statt Aktien auszugeben (Malmendier & Tate, 2005).

- Übertrieben selbstbewusste CEOs neigen eher dazu, Fusionen zu jedem Zeitpunkt durchzuführen. Und der Aktienmarkt scheint auf ihre Fusionsmeldungen negativer zu reagieren als auf jene von als weniger übermütig eingestuften CEOs (Malmendier & Tate, 2008).

Übersteigerter Optimismus und Selbstüberschätzung können CEOs also trotz guter Absichten für ihr Unternehmen dazu bringen, Entscheidungen zu treffen, die für Aktionäre und andere Anspruchsgruppen nicht optimal sind.

Es gibt eine Reihe weiterer Fehlerquellen bei der Informationsverarbeitung, die die Qualität einer Entscheidung beeinflussen können. Welche das sind, und wie man ihnen gegenübertreten kann, erfahren Sie in Kürze auf diesem Blog.

In Teil 1 unserer CEO-Serie ging es um das Kompetenzprofil von Top Managern, und in Teil 2 haben wir uns mit Frauen und Unterdrückungshypothesen beschäftigt.



Weiterführende Informationen und Quellen:

Bertrand, M. & Schoar, A. (2003). Managing with style: the effect of managers on corporate policy. Quarterly Journal of Economics, 118, 1169–208.

Bertrand, M. (2009). CEOs. Annual Review of Economics, 1(1), 121–150.

Cooper, A. C., Woo, C. Y. & Dunkelberg, W. C. (1988). Entrepreneurs’ perceived chances for success. Journal of Business Venturing, 3, 97-108.

Eisenführ, F., Langer, Th. & Weber, M. (2010). Rationales Entscheiden. 5., überarb. u. erw. Aufl. Berlin: Springer.

Gabaix, X. & Landier, A. (2008). Why has CEO pay increased so much? Quarterly Journal of Economics, 123, 49–100.

Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263-291.

Landier, A. & Thesmar, D. (2004). Financial contracting with optimistic entrepreneurs: Theory and evidence. University of Chicago working paper.

Malmendier, U & Tate G. (2005). CEO overconfidence and corporate investment. Journal of Finance, 60, 2661–2700.

Malmendier, U & Tate G. (2008). Who makes acquisitions? CEO overconfidence and the market’s reaction. Journal of Finance and Economics, 89, 20–43.

Scarpetta, S., Hemmings, P., Tressel, T. & Woo, J. (2002). The role of policy and institutions for productivity and firm dynamics: Evidence from micro and industry data. OECD working paper.