Empathie entwickeln in der Führung (Teil 2 / 3 )

Hören Sie lieber zu als selbst zu sprechen? Dann führen Sie vielleicht empathisch und sind sogar ein „Könner“. Verfolgen Sie lieber Ihre eigenen Ziele, als Ihre Mitarbeitenden bei deren Zielerreichung zu unterstützen? Dann könnten Sie ein „Skeptiker“ sein. Identifizieren Sie sich mit den Gefühlen Ihrer Mitarbeitenden? Dann sind Sie möglicherweise ein „Rücksichtsnehmer“. Oder gebrauchen Sie Empathie als effektives Werkzeug für ganz bestimmte Führungssituationen? Dann sind Sie wohl eher ein „Mechaniker“. Diese verschiedenen „Typologien empathischen Führungshandelns“* konnten Sie im ersten Teil der Blogserie „Mehr Empathie in der Führung“ für sich reflektieren. In diesem zweiten Teil werden mögliche positive und negative Effekte empathischen Führungshandelns aufgezeigt und erörtert, wie Sie als Führungskraft Ihre empathischen Kompetenzen entwickeln können. Teil 3 ist der Anwendung empathischer Kommunikation gewidmet. 

Skeptiker: Zugang zu Gefühlen finden

Der/die SkeptikerIn hat kein persönliches Begriffsverständnis der Empathie und ein rational geprägtes Bild der Führung. Dementsprechend betrachtet eine solche Führungskraft die Wahrnehmung ihrer eigenen Gefühle und die ihrer Mitarbeitenden im Führungskontext im Allgemeinen als nicht nutzenstiftend. Ihr Führungsverhalten wirkt sich insofern positiv aus, als dass sie Ziele klar und sachlich kommuniziert. Dies bringt zwar ein kurzfristiger Zeitgewinn, da sie weniger Zeit für Mitarbeitergespräche braucht. Im Endeffekt kann sie jedoch viel Zeit verlieren, weil es immer wieder Probleme mit ihren Mitarbeitenden zu lösen gilt: Hat sie zu wenig auf die Bedürfnisse, Motive und Interessen ihrer Mitarbeitenden geachtet, handelt sie sich allfällige Motivationsprobleme ein, die sich negativ auf die Leitung auswirken.

Hört sich das für Sie vertraut an? Dann könnte es für Sie als SkeptikerIn vorteilhaft sein einzusehen, dass Empathie in der Führung Nutzen stiften kann. Dies, indem Sie entweder einschneidende Erfahrungen machen oder sich durch Zahlen überzeugen lassen. Ihre persönliche Entwicklung beginnt damit, Zugang zu Ihren eigenen Emotionen zu finden: Das heisst, erstens zu unterschieden: „Fühle ich mich gut oder schlecht?“ und zweitens: „Habe ich viel oder wenig Energie?“ Wenn Sie sich schlecht fühlen und dabei viel Energie spüren, bedeutet dies beispielsweise, dass Sie wütend sind. Wenn Sie wenig Energie verspüren und gleichzeitig ein schlechtes Gefühl haben, kann es sein, dass Sie traurig sind. Hilfe beim Ergründen Ihrer spezifischen Emotionen bietet Ihnen eine Liste mit angenehmen und unangenehmen Gefühlen. Neben den sechs in allen Kulturen anerkannten Basisemotionen nach Ekman (Freude, Wut, Furcht, Ekel, Überraschung, und Trauer) gibt es weitere positive und negative Emotionen, die in unserem westlichen Kulturkreis bekannt sind, wie: Sympathie, Zuneigung, Liebe, Glück, Zufriedenheit, Unzufriedenheit, Antipathie, Hass, Enttäuschung, Bedauern, Scham, Besorgnis, Niedergeschlagenheit, Verzweiflung.

Achten Sie im Umgang mit Ihren Mitarbeitenden zudem darauf, woran Sie sich ärgern und welche Gefühle Sie bei Ihren Mitarbeitenden als übertrieben verurteilen. Dies entspricht meistens Ihren eigenen verdrängten Gefühlen. Verdrängen Sie Ihre eigenen Ängste über die Entwicklungen am Arbeitsplatz, werden Sie auch nicht sensibel auf die Ängste Ihrer Mitarbeitenden reagieren. Stellen Sie sich diesen Gefühlen und finden Sie heraus, wie Sie selbst damit am besten umgehen. Erst dann wird es Ihnen gelingen, auf Ihre Mitarbeitenden einzugehen. (Die konkrete Anwendung von Empathie im Mitarbeitergespräch wird im Teil 3 der Blogserie ausführlich erläutert.)

Rücksichtsnehmer: auf Distanz gehen

Der/die RücksichtnehmerIn hat ein deutlich gefühlsbetontes Empathie-Verständnis Die Atmosphäre ist ihm/ihr ganz wichtig. So gibt es im Mitarbeitergespräch beispielsweise etwas Süsses zum Naschen oder eine Kerze spendet angenehmes Licht. Hilft eine solche Führungskraft einem Mitarbeitenden, der psychisch belastet ist, meint sie, dass die Liebe ihres Mitarbeitenden damit garantiert sei. Doch die Liebe des Mitarbeitenden geht häufig nur bis zu einem gewissen Grad. Zu viel Mitgefühl im Sinne von Mitleiden anstelle von blossem Einfühlen kann zu einer Aufweichung der Rollenverteilung der Führungskraft führen. Ebenso kann diese Art zu führen von den Mitarbeitenden als Vernachlässigung der Positionen und Ziele der Führungskraft wahrgenommen werden und den Eindruck von mangelnder Stärke erwecken.

Haben Sie sich beim Lesen soeben angesprochen gefühlt? Dann könnte es Ihnen als RücksichtsnehmerIn helfen, zu merken, dass Sie sich mit Ihrem Verhalten selbst schaden, wenn Ihre Mitarbeitende mit nicht tolerablem Verhalten den Bogen überspannen. Die Gefahr, ausgenutzt zu werden, können Sie bannen, indem Sie Ihre Stärke als Rücksichtsnehmer/in – das einfühlende Zuhören – beiziehen und sich Geschichten von Menschen erzählen lassen, die aufgrund ihrem Übermass an Empathie missbraucht wurden. Sich psychisch abzugrenzen könnte eine weitere Entwicklungsmöglichkeit für Sie als Führungskraft sein: „Mitarbeiter-Probleme sind nicht alle automatisch meine Probleme.“ Ebenso gilt es zu bedenken, in welcher Situation Sie andere Personen, beispielsweise Experten für Sucht und Depression beiziehen müssen. Nicht zuletzt kann es sehr nützlich sein, wenn Sie sozusagen künstliche Pausen in einem Mitarbeitergespräch einlegen, eine Helikopterperspektive einnehmen und überlegen, wie Sie am besten reagieren sollen.

Mechaniker: Mehrwert der echten Empathie erkennen

Der/die MechanikerIn hat ein relativ einfaches und berechnendes Empathie-Verständnis. Solche Führungskräfte setzen ihr theoretisch angelerntes Wissen über Empathie zwar oft effizient und effektiv ein: Die Identifikation und Akzeptanz sowie die Leistungsbereitschaft und Ergebnisqualität der Mitarbeitenden lassen sich damit positiv beeinflussen. Oft wird diese Führungskraft jedoch nicht als authentisch oder aufrichtig wahrgenommen.

Erkennen Sie sich hier am ehesten wieder? Dann ist es für Sie als MechanikerIn wichtig, sich über den Mehrwert bewusst zu werden, der entsteht, wenn Sie sich als Führungskraft auf die Emotionen Ihrer Mitarbeitenden echt einlassen: So können Sie sowohl Ihre Glaubwürdigkeit erhöhen als auch loyale Mitarbeitende gewinnen, die bereit sind, die Extrameile zu gehen, und bessere Beziehungen schaffen. Zögern Sie nicht, Schwächen zu zeigen. Dies hat nichts mit schwach sein zu tun, sondern verleiht Ihnen ein glaubwürdiges Profil mit Ecken und Kanten. Nehmen Sie auch eine Helikopterperspektive ein: Indem Sie im Mitarbeitergespräch Ihre Körpersprache und Stimme bewusst beobachten, können Sie herausfinden, ob diese mit Ihren Inhalten kongruent sind, was als Zeichen von authentischem und empathischen Führungshandeln gedeutet werden kann.

Könner: Weiter so!

Zum Empathie-Verständnis des Könners/der Könnerin gehören Merkmale wie Kommunikation und Begegnung auf Augenhöhe, emotionales Einlassen, Wahrnehmen und Verstehen. Dieses Verhalten stellt zwar mittelfristig einen Mehraufwand dar, der sich in Zeit und Qualität der Mitarbeitergespräche jedoch wieder auszahlt. Weitere positive Effekte eines gekonnten empathischen Führungsverhaltens sind: die Steigerung des Mitarbeitercommitments, der Identifikation und Leistung sowie ein gutes Team- und Arbeitsklima.

Sind Sie wirklich sicher, dass Sie ein/e KönnerIn sind? Dann gilt für Ihre Entwicklung, was für Sie bereits selbstverständlich ist: das regelmässige Reflektieren Ihrer Selbst- und Mitarbeiterführung.

Allein mit empathischer Führung ist es noch nicht getan: Empathisches Führungshandeln gelingt erst dann vollständig, wenn auch Unternehmen dazu beitragen, entsprechende Vorurteile gegenüber dem Empathie-Begriff abzubauen: indem sie in Pesonalentwicklungsmassnahmen und –trainings investieren sowie eine Unternehmenskultur gestalten, in der sich ein empathisches Führungsverständnis entwickeln kann.

Quellen

• Badea, L. (2010). The Role of Empathy in Developing the Leader‘s Emotional Intelligence. Theoretical and Applied Economics, XVII, 2, S. 69-78.    
• Blochberger, M. (2010). Emotionale Intelligenz in der Mitarbeiterführung - Mitarbeiter gewinnen, lenken, begeistern. Cornelsen Verlag.
• Ekman, P. (2004). Gefühle lesen – Wie Sie Emotionen lesen und richtig interpretieren. München: Spektrum Akademischer Verlag.
• Goleman, D. (2012). Emotionale Führung. Berlin. Ullstein Buchverlag.
• Neuhaus, H. (2010). Emotionale Intelligenz im Führungsalltag: Mitarbeitende und sich selbst emotional intelligent und kompetent führen. Praxium Verlag.    
• *Schmid, T.J. (2010). Empathie in der Personalführung – Eine anwendungsbezogene qualitativ-empirische Studie, Dissertation. Steinbeis Verlag.