Positive Devianz führt zu Innovation und Effizienz [Masterarbeit] (2/3)

Positive Devianz lässt sich als Führungsperson aktiv fördern und steuern. Damit erhöhen Sie die Chance für Höchstleistungen im Team, Innovationskraft und Effizienz. Dies verdeutliche ich in diesem zweiten Beitrag meiner dreiteiligen Blog-Serie: „Positive Devianz: Leadership im Spannungsfeld von Norm und Abweichung“. Es geht dabei um ein positives Zusammenspiel von Arbeitsklima und Unternehmenskultur, von Beziehungen im Team sowie von Kommunikation, gemeinsamer Vision und Wertorientierung.

Studien aus der Positiven Organisationsforschung (Cameron, 2012; Galperin, 2012; Lavine & Cameron, 2012; Mertens & Recker, 2017; Spreitzer & Sonenshein, 2003; Vadera, Pratt, & Mishra, 2013) zeigen, dass der Fokus auf positive Abweichungen zu einer erhöhten Effektivität in einem Team führen kann. So führt ein positives wertschätzendes Teamklima, in dem Andersdenken nicht nur respektiert ist, sondern gezielt gefördert wird, zu mehr Zusammenhalt und weniger Fluktuation. Der Fokus auf Sinnstiftung wiederum erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen und spornt zu Höchstleistungen an.

Beobachten Sie Mitarbeitende, die von der Norm abweichen, darauf hin, inwiefern diese Innovation, Qualität, Effizienz oder Effektivität stärken

Die Fokussierung auf positive Devianz ist, und dies ist zentral, nicht nur eine Strategie der Kulturentwicklung um des Arbeitsklimas oder der Mitarbeiterzufriedenheit willen, sondern zielt direkt auf ökonomische Wertschöpfung: So belegte beispielsweise Bella Galperin von der University of Tampa einen bedeutenden Zusammenhang zwischen Positiver Devianz und Innovationskraft. Mitarbeitende und Führungskräfte, die ein positives nicht-konformes Verhalten an den Tag legen, können mit ihrem Out-of-the-Box-Verhalten den Innovationsprozess beschleunigen und einen wesentlichen Beitrag an die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation leisten (Galperin, 2012). Insofern empfiehlt es sich, gerade Mitarbeitende, die von Normen abweichen, nicht a priori als Bedrohung oder Risiko zu betrachten, sondern daraufhin zu beobachten, inwieweit sie Innovation, Qualität, Effizienz oder Effektivität durch positive Abweichungen zu stärken in der Lage sind.

Normbefolgung oder Normenbruch: Welches ist der Königsweg?

Man könnte nun glauben, dass ein transaktionaler Führungsstil mit seiner primären Orientierung an Zielen und Normen und der Sanktionierung von Abweichungen im Widerspruch zu Positive Leadership steht. Die neueste Forschung belehrt uns eines Besseren: Nicht der Fokus auf den einen oder den anderen Führungsstil, sondern die Kombination beider Führungsansätze ist zielführend, will man in seinem Team oder Unternehmen positive Abweichungen begünstigen. In ihrem kürzlich publizierten Artikel zeigen Willem Mertens und Jan Recker von der Queensland University of Technology, dass es als Führungsperson gilt, diese Spannung zwischen Normbefolgung und Normenbruch auszuhalten und den Ausgleich zwischen den beiden Polen anzustreben: Zu viel Normbefolgung erstickt Innovation, während zu wenig Struktur Innovation gar nicht erst ermöglicht. Der transaktionale Ansatz stellt die Einhaltung der zentralen kritischen Prozesse sicher, damit im Kerngeschäft die Prozesse störungsfrei verlaufen und negative Abweichungen sanktioniert werden. So können - ganz im Sinne von Positive Leadership - Energien für kreative Prozesse und positive Abweichungen freigesetzt werden.

Kurz gesagt, möchten Sie als Führungskraft positive Devianz und damit Innovation und Effizienz fördern, lernen Sie, sich bewusst in diesem Spannungsfeld von Normbefolgung und Abweichung zu bewegen.

Die dreiteilige Blogserie ist aus meiner Masterarbeit im Studiengang MAS FH in Personal- und Organisationsentwicklung entstanden. Lesen Sie auch „Teil1: Devianz: ein Ausdruck von Positive Leadership" und Teil 3: "Teamentwicklung mit Positive Leadership".

Quellen und weiterführende Literatur

Cameron, K. S. (2012). Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.

Galperin, B. L. (2012). Exploring the Nomological Network of Workplace Deviance: Developing and Validating a Measure of Constructive Deviance. Journal of Applied Social Psychology, 42(12), 2988-3025.

Lavine, M., & Cameron, K. (2012). From Weapons to Wildlife: Positive Organizing in Practice. Organizational Dynamics, 41(2), 135–145.

Mertens, Willem & Recker, Jan C. (2017). Positive Deviance and Leadership: An Exploratory Field Study. In 50th Hawaii International Conference on System Sciences (HISCC 2017), January 4-7, 2017, Hilton Waikoloa Village, Hawaii.

Mertens, W., Recker, J., Kohlborn, T., & Kummer, T.-F. (2016). A Framework for the Study of Positive Deviance in Organizations. Deviant Behavior, 37(11), 1288-1307.

Spreitzer, G. M., & Sonenshein, S. (2003). Positive Deviance and Extraordinary Organizing. Positive Organizational Scholarship, 207-224.

Vadera, A. K., Pratt, M. G., & Mishra, P. (2013). Constructive Deviance in Organizations Integrating and Moving Forward. Journal of Management, 149206313475816.