Wie agil sind Unternehmen wirklich?

Gut zwei Drittel der Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz halten sich für agiler als ihre Konkurrenz. Dies hat eine Befragung von 1‘1812 Mitarbeitern und 1‘006 Führungskräften aus Unternehmen mit mehr als 1000 Beschäftigten in den genannten drei Ländern ergeben. Was dabei überrascht: Agile Methoden sind weitgehend unbekannt und werden wenig genutzt. Die Frage stellt sich zurecht: Wie agil sind Unternehmen wirklich? Oder: Wie nützlich sind agile Tools, wann soll man sie anwenden und welche Wirkung verspricht man sich davon? 

Trauten sich gemäss der Untersuchung (Agilitätsbarometer 2017) im Vorjahr noch über ein Viertel der Befragten nicht zu, den Agilitätsgrad ihres Unternehmens einzuschätzen, glaubten in 2017 praktische alle (97 Prozent) zu wissen, wie es um die Unternehmes-Agiltät steht. Anzumerken gilt, dass in beiden Fällen eine Definition des Begriffs vorausging: „Agilität ist zunächst die Fähigkeit einer Organisation relevante Veränderungen in ihrem Umfeld zu antizipieren. Darüber hinaus bedeutet Agilität, bei relevanten Veränderungen flexibel, aktiv und anpassungsfähig zu reagieren.“

Kenntnis und Nutzung agiler Methode sind gering

Von agilen Methoden schon gehört haben der Studie zufolge zwar mehr als ein Drittel der Führungskräfte und ein guter Fünftel der Mitarbeitenden. Doch glauben lediglich ein knapper Fünftel (17 Prozent) der Führungskräfte und nur 6 Prozent der Mitarbeitenden folgende Begriffe für agile Methoden erklären zu können: Design Thinking, Scrum, Swarming, Holokratie, fluide Strukturen. Diesbezüglich schneidet Design Thinking noch am besten ab (Führungskräfte: 24 Prozent, Mitarbeitende: 8 Prozent) (siehe Abbildung 1). Nicht verwunderlich ist, dass Beschäftigte im IT-Bereich agile Methoden am ehesten erklären können.

Frage: "Mit Agilität werden immer wieder bestimmte Begriff verbunden. Welche der folgenden Begriffe kennen Sie und können Sie erklären?", Agilitätsbarometer 2017 (Abbildung 1)

Gering fällt auch die tatsächliche persönliche Nutzung agiler Methoden aus: Nur 15 Prozent der Führungskräfte nutzen agile Methoden täglich oder wöchentlich und ebenso wenige Führungskräfte manchmal oder selten. 7 von 10 Führungskräften und gar 9 von 10 Mitarbeitenden kommen nie in Kontakt mit agilen Methoden. Erstaunlicherweise meint knapp die Hälfte der Führungskräfte und ein Viertel der Mitarbeitenden dagegen, dass mindestens 25 Prozent der Beschäftigten in agilen Strukturen arbeiten.

Nützlichkeit und Wirkung agiler Strukturen und Methoden sind hoch

Die Einführung oder Ausweitung agiler Strukturen wie nicht hierarchische Führungsmodelle, das Arbeiten in selbstorgansierten Teams sowie die Anwendung agiler Methoden wie Scrum oder Design Thinking wird von knapp 90 Prozent der Führungskräfte gegenüber 75 Prozent der Mitarbeitenden befürwortet. Dabei fällt auf: Wer agile Methoden bereits anwendet oder kennt, ist eher von deren Nutzen überzeugt: So glauben knapp 70 Prozent der Führungskräfte und knapp zwei Drittel (63 Prozent) der Mitarbeitenden, dass durch die Nutzung agiler Methoden und Strukturen sich die Effizienz und Effektivität der Arbeit verbessert.

Prozessoptimierung, Kostensenkung und Kundenorientierung sind die Top-3-Gründe zur Einführung agiler Methoden

Fragt man nach den Gründen zur Einführung von agilen Methoden, sind sich Führungskräfte und Mitarbeitenden laut der Untersuchung einig: Prozessoptimierung, Kostensenkung und Kundenorientierung sind ausschlaggebend dafür, dass ihr Unternehmen interne Methoden und Strukturen angepasst haben. Dagegen scheinen Gründe wie die Möglichkeit, neue Technologien nutzen oder auf Anforderungen der Mitarbeitenden reagieren zu können, einen äusserst geringen Einfluss auf die Einführung agiler Methoden zu haben.

Agile Führungsmodelle sind untervertreten

Während Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag das hierarchische und partizipative Führungsmodell als praktisch gleich häufig beschreiben (35 Prozent und 36 Prozent), ist das agile Führungsmodell nur bei einem knappen Drittel (29 Prozenten) der Führungskräfte vertreten. Noch seltener ist das agile Führungsmodell im Arbeitsalltag der Mitarbeitenden (11 Prozent) anzutreffen. Fast die Hälfte der Mitarbeitenden (46 Prozent) sehen sich in ihrem Arbeitsalltag mit einem hierarchischen Führungsmodell und ein knapper Drittel (30 Prozent) mit einem partizipativen Führungsstil konfrontiert (siehe Abb. 2).

Frage: "Welches Führungsmodell beschreibt am ehesten die Führung in Ihrem Arbeitsalltag: ein klassisches hierarchisches, ein nichthierarchisches/partzipatives oder ein agiles Führungsmodell?", Agilitätsbarometer 2017 (Abbildung 2)

Interessanterweise scheint die Selbsteinschätzung der Führungskräfte im Widerspruch zu den in der Praxis am häufigsten verwendeten Führungsmodellen zu stehen. So geben über 80 Prozent der Führungskräfte an, agiles Führungsverhalten an den Tag zu legen, indem sie beispielsweise ein offenes, vertrauensvolles Umfeld fördern, aktiv Feedback einfordern, sowie Rahmenbedingungen für Selbstorganisation, Ideen und Innovation schaffen.

Fazit

Die eingangs gestellte Frage „Wie agil sind Unternehmen wirklich?“ lässt sich aufgrund dieser einen Untersuchung nicht abschliessend beantworten. Orientiert man sich an deren Hauptaussagen, ist bezüglich der effektiven Agilität trotz der guten Werte für die Selbsteinschätzung der Unternehmen und insbesondere der Führungskräfte vieles im Argen. Vielerorts herrscht eine „Command-and-Control-Kultur“, es mangelt sowohl an der Veränderungskompetenz der Menschen als auch an Kulturen und Zusammenarbeitsformen, welche flexible und anpassungsfähige Reaktionen auf den Wandel erlauben. Nur wenn es gelingt, Kulturen entsprechend zu verändern, die Führung neu auszurichten und neue Kompetenzen zu entwickeln, kann sich agiles Verhalten entwickeln und die Anwendung von agilen Tools einen positiven Einfluss auf die Effizienz und Effektivität haben.

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Quelle und weiterführende Informationen
Studie "Agilitätsbarometer 2017": So agil sind Unternehmen in DACH“, Sonderveröffentlichung des Personalmagazins und Kooperation mit Promerit und Haufe.

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