Entscheidungen fällen in der VUCA-Welt

Kennen Sie das Gefühl, nicht zu wissen, wie Sie als Führungskraft in einer für Sie unbekannten, verwirrenden Situation vorgehen sollen? In der heutigen volatilen, unsicheren, komplexen, und vieldeutigen (VUCA-)Welt fällt es oft schwer, Entscheide zu fällen. Nicht immer können wir auf Erfahrungen zurückgreifen. Hier kommt die Fähigkeit, die spezifische Beschaffenheit einer Situation wahrzunehmen, ins Spiel. Mit dem Cynefin Framework haben Sie als Führungskraft in unübersichtlichen, chaotischen Situationen ein Modell zur Hand, welches Ihnen hilft, eine Situation zu beurteilen und dementsprechend gute Entschlüsse zu fassen. 

Wie das Cynefin Framework funktioniert

Das Cynefin Framework wurde vom walisischen Gelehrten Dave Snowden im Jahre 1999 entwickelt und anfänglich im Kontext von Wissensmanagement, kulturellem Wandel und Gruppendynamik eingesetzt. In jüngerer Zeit wird es auch zur Gestaltung von Organisationsstrategien benutzt. Der Name leitet sich vom walisischen Wort für 'Lebensraum' oder 'Platz' ab. Dieser Raum kann vier Dimensionen enthalten. Die Dimensionen unterscheiden sich durch den Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung:

Cynefin Framework (Grafik: Wikimedia Commons)

Simple (einfach)

Als „simple“ oder einfach wird eine Situation bezeichnet, deren Beziehung zwischen Ursache und Wirkung offensichtlich ist. Wir befinden uns hier in einer übersichtlichen und vorhersehbaren Welt. Typische einfache Situationen sind beispielsweise Pannen und Fehler bei Routinetätigkeiten oder einfachen Arbeitsprozessen. In einer solchen Situation wissen wir aufgrund unserer Erfahrung, was zu tun ist.

Die Handhabung bei der Entscheidungsfindung lautet hier: Sense (Wahrnehmen) – Categorize (Einordnen) - Respond (Reagieren). Dabei können bewährte Praktiken (Best Practices) hinzugezogen werden. Wenn Ihre Mitarbeitenden in einer solchen Situation stecken, macht es Sinn, dass diese das Prozedere selbst durchziehen, da sie tagtäglich mit solchen Situationen konfrontiert sind. Ihre Fähigkeiten und ihr Erfahrungswissen kommen hier voll zum Zug.

Complicated (kompliziert)

In komplizierten Situationen ist zwar eine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung vorhanden, doch ist diese – zumindest auf den ersten Blick - nicht offensichtlich. Hier bewegen wir uns in einer unübersichtlichen, jedoch vorhersehbaren Welt. Um gute Entscheidungen treffen zu können, ist hier Expertenwissen angezeigt.

Stellen Sie sich vor, Sie sind CEO eines Unternehmens und haben sich zum Ziel gesetzt, den höchsten Lift der Welt zu bauen. Sie lancieren ein Projekt und ziehen die besten Ingenieure und Statiker bei, um zu erfassen (Sense: Wahrnehmen), mit welchen Herausforderungen Sie dabei konfrontiert sind. Aufgrund deren Analyse (Analyze) lassen Sie sich beraten, wie hoch Sie gehen dürfen. Anschliessend setzen Sie Ihr Vorhaben in die Praxis um (Respond). In komplizierten Situationen gibt es meistens verschiedene gute Handlungsmöglichkeiten (Good Practices), die zum angestrebten Ziel führen. Denn: verschiedene Experten haben oft verschieden Meinungen. Oft gibt es dabei kein richtig oder falsch.

Complex (komplex)

Komplexe Situationen zeichnen sich dadurch aus, dass die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung erst im Nachhinein erkennbar ist. Hier befinden wir uns in einer unübersichtlichen, unvorhersehbaren Welt. Welche Handlungen zu welchen Reaktionen und Auswirkungen führen, ist nicht vorhersehbar. Komplexe Situationen lassen sich nicht einfach steuern oder kontrollieren, denn diese sind meistens von hohen Dynamiken und wechselseitigen Beziehungen geprägt.

Angenommen Ihre Organisation steckt mitten in einem tiefgreifenden Veränderungsprozess. Sie haben soeben in Ihrem bisher hierarchisch geführten Unternehmen das Modell der flachen Führung in Netzwerken eingeführt. Nun probieren Sie aus (Probe), wie diese neue, laterale Art der Führung sich bewährt und schauen danach, was passiert (Sense). Experimentieren ist erwünscht und Fehler machen erlaubt. Wichtig dabei ist jedoch, entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen, damit dieses Verfahren keine schädlichen Auswirkungen auf die Betroffenen hat. Nachdem Sie festgestellt haben, dass sich die erhofften Erfolge (noch) nicht einstellen, passen Sie Ihre Handlungen an (Respond), indem Sie beispielsweise zusammen mit Ihren Mitarbeitenden nach alternativen Handlungsmöglichkeiten suchen. Erst zu diesem Zeitpunkt entstehen brauchbare Lösungen (Emergent Practices).

Chaotic (chaotisch)

In chaotischen Situationen ist keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung auszumachen. Das trifft beispielsweise auf Krisensituationen zu, wie bei einem Börsencrash oder Flugzeugunfall. Eine Einschätzung der Lage scheint unmöglich.

Hier geht es darum, möglichst schnell die Situation zu stabilisieren. Top-Down-Entscheidungen müssen getroffen und Sofortmassnahmen in Form von Krisenkommunikation, Schadensbegrenzung etc. umgesetzt werden (Act: Handeln), dies obwohl meist keine oder nur wenige Informationen zur Sachlage bestehen. Danach gilt es zu erfassen (Sense), wie die Handlungen wirken. Konnten weitere negative Entwicklungen verhindert werden? Was wurde von den Betroffenen wie aufgenommen? Ebenso muss die chaotische Situation in eine komplexe Situation überführt werden (Respond). Ein im Voraus entworfener Krisenplan kann dabei helfen. In chaotischen Situationen werden oft innovative Praktiken (Novel Practices) entdeckt.

In welcher Dimension finden Sie sich wieder?

Meistens können Menschen eine Situation keiner Dimension zuordnen. Hier spricht Snowden von Disorder (Unordnung): Ein Zustand, in dem man nicht weiss, welche Art von Beziehung zwischen Ursache und Wirkung besteht: eine typische VUCA-Situation, die nicht nur volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig zu sein scheint, sondern Sie in einen Zustand der Verwirrung versetzt.

In solchen Momenten ziehen sich Menschen gerne in ihre eigene Komfortzone zurück: Anstatt wie vom Erfinder des Modells empfohlen, die Situation in Einzelteile zu zerlegen und diese den einzelnen Dimensionen zuzuordnen, schreiben sie die Situation der Dimension zu, in welcher sich selbst bevorzugt bewegen.

Ich appelliere in diesem Fall dafür, dass Sie auf Ihre Agilität als Führungskompetenz zugreifen: Setzen Sie sich mit Ihrem Zustand des Nicht-Wissens und Ihren präferierten Handlungsmustern aktiv auseinander. Lassen Sie sich auf das Unbekannte, Verwirrende ein. Haben Sie den Mut, neue Pfade zu beschreiten. Sie können nur dazulernen und in der nächsten VUCA-Situation vielleicht ganz ohne Modell auskommen.

Quellen und weiterführende Informationen

Brougham, G. (2015). The Cynefin Minibook. InfoQ.

Cognitive Edge: https://cognitive-edge.com/

Snowden, D. (2015) Cognitive Edge: Making Sense of Complexity. Butterworth-Heinemann.

Snowden, D. & Boone, M.(2007). A Leader's Framework for Decision Making. Harvard Business Review. November (2007): 69–76.

The Cynefin Framework: https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8

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